薪酬分配与绩效管理相融合的企业管理体系探索

薪酬分配与绩效管理相融合的企业管理体系探索

四川南充637000

摘要:目前,薪酬与绩效管理已经成为企业人力资源管理中不可或缺的重要环节。然而其成效却通常不能令人满意。企业员工常常抱怨考核不公、薪酬分配不公;管理人员也认为费时费力,考核过程和考核结果难以达到预期目的。究其原因,一方面是部分管理人员认识上存在误区,另一方面是企业薪酬绩效管理体系存在偏差。本文通过对管理流程的全面梳理,着眼消除管理体系中的薄弱环节,促进企业的持续健康发展。

关键词:薪酬绩效管理体系

正文:

如果把企业比作大象,薪酬绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来,国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度,但在管理实践中,和许多管理工具一样,也面临着众多难题,我们通常看到的是这种景象:企业花费大量精力,设计了若干绩效考核的制度与流程,然而在考核开始到结束的过程中,从干部到员工的感觉都是“茫、盲、忙”,绩效考核长期流于形式,工作的成效并没有得到多大改观,反而因为绩效考核增加了很多工作量,更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因,一方面是部分管理人员的认识上存在误区,认为绩效管理就是绩效考核,另一方面是企业绩效管理体系存在偏差,管理体系不健全或存在薄弱环节。

一、常见问题

很多管理者往往只注意到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是,我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核:每当临近绩效考核的时间,人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任,各个部门主任则需要在规定的时间填完表格,交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项,再填写一个看上去还不错的分数,这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中,至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用,没人再关心,也就不了了之。

绩效管理不只是针对过去做考核,重点要解决“如何能够实现目标?为何部分工作没做好?应该如何改善?如何做得更好?”等问题,强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足,并进行绩效改善。因此,绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核,必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角,而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上,单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核,管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”,使得双方更关注于绩效考核的分数,而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思,甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”,绩效考核变成“烫手山芋”,费力不讨好,久而久之,当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作,即使上级强制要求做,也是应付了事,绩效考核因此流于形式。

二、探索提升

企业管理者不仅要完整地认识薪酬绩效管理的全过程,转变固有的思维观念,即从绩效考核转变为绩效管理,而且要建立健全科学合理的企业薪酬绩效管理体系。通常,一个完善的薪酬绩效管理体系包括以下六个方面:

(一)目标体系

管理大师彼得•德鲁克指出,组织中的成员并非有了工作才有目标,而相反是有了目标才能确定组织成员的工作,如果一项工作领域没有目标,这项工作必然被忽视。因此,企业的任务必须转化为目标,当高层管理者确定了组织目标后,需要对其进行有效分解,转变成部门及岗位的分目标,各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标,与员工进行充分沟通,认真分析目标任务特点,按照部门职责和岗位职责,与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划,使每一位员工任务清晰,标准明确,认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导,即Who由谁做、When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么,避免指标分解下达时产生误解或冲突。

(二)标准体系

指标完成的好坏,需要一个确定的标准来衡量。一般情况下,符合SMART原则(具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的)的标准比较客观、合理、易于操作。例,“今年利润总额指标完成较好,则对营销部、财务部进行奖励”的标准不易操作,如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%,对营销部加2分,财务部加1分”后则更加量化,更容易操作。

在绩效指标与标准确定后,管理者应与员工签署绩效协议,并指导员工根据绩效协议明确任务目标,制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确,体现对员工任务有计划的事前管理,同时也是员工对管理者的一个正式承诺。

(三)辅导体系

管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中,及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍,共同分析原因,总结经验,为员工完成业绩提供有效的支持与帮助,促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到:一是充分信任员工,相信每一个员工都具有自己的优点;二是善于激励员工,相信每一个员工都希望获得上级认可;三是合理使用员工,相信每一个员工都具有智慧与专长;四是懂得培养员工,相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧,提供的帮助才能不被曲解而富有成效。

(四)考评体系

能否客观、公正地评价员工业绩,直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现,客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面,定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同,可以把考评方式分为以下两种:

1、考核。即“考量+核算”,是针对量化指标所采用的考评方法。

2、评议。即“评价+议论”,是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。

目前,绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种,如目标管理法(MBO)、强制分布法、关键业绩指标法(KPI)、岗位胜任特征指标法(PCI)、平衡计分卡(BSC)、日清日结法(OEC)等,各有不同的特点和优势,适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分,只有适用与否,管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点,有针对性的加以运用,发挥各自的功能。

不管采用哪种考评工具,管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏,单凭主观感觉是不行的,需要有据可查的绩效信息,而只有经过平时细致的收集和记录,才能得到准确可靠的信息,为考评打分提供依据。

(五)沟通体系

绩效沟通(面谈)是双方取得互信的过程,管理者要用恰当的反馈方式,让员工理解考评结果是怎么得出的,依据是什么,接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中,应灵活运用以下基本技巧:多用开放式问题少用封闭式问题,让员工多说、自己多听;批评对事不对人、表扬对人不对事;采用“三明治”的谈话方式。

(六)结果运用体系

企业应将绩效考核结果运用到薪酬分配、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、职业生涯规划等各个方面,以健全绩效管理的激励约束机制。同时根据绩效沟通环节双方达成的改进方向,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划,从而进入下一轮的绩效管理循环。

参考文献:

(1)安鸿章.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社

(2)吴冬梅.绩效考核实务.机械工业出版社

(3)吴冬梅.人力资源管理案例分析.机械工业出版社

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