中国联合工程公司浙江杭州310052
摘要：随着我国经济的不断发展，基础设施和住宅建设需求不断扩大，我国建筑行业发展迅猛，但传统的工程承包模式造成了大量的人力、物力和财力的浪费，难以适应当前市场经济发展的需求，因此，工程总承包管理模式已经在我国广泛运用项目组织。本文从工程总承包的概念和具体模式出发，阐述了工程总承包的项目组织及项目管理体系及其存在的不足，并以某集团大型建设工程为例，提出了创新工程总承包管理模式的思路。
关键词：工程总承包；项目管理；不足；创新
近年来，工程总承包管理模式被国外工程建设企业广泛使用，随着经济全球化的不断发展，我国传统的工程承包模式已经难以适应市场经济的发展，因此，借鉴国外先进工程总承包管理模式的经验势在必行。它能通过集中勘察、设计、采购、施工和运行来实现资源集约和管理高效，是承包模式的大势所趋。
1工程总承包管理模式的概念
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同规定对工程项目的勘察、设计、供应、工程施工、前期筹划、方案选择、可行性研究和项目建设后的试运行、项目管理等工程施工相关环节的全部或部分进行总承包的模式。总承包模式不是固定的模式，它可以是对工程项目的全部工作进行总承包，也可以根据工程的性质和业主的要求、市场情况以及承包商的资质和能力等因素对其中的几个环节进行总承包，主要模式有以下几种：
1.1“设计+采购+施工”总承包
这是最完整的总承包模式，有承包商完成工程项目的设计、采购、施工及安装的整个流程，为业主提供可以使用的工程项目。
1.2“设计+施工”总承包
这种模式下，承包商只负责工程项目的设计和施工，不参与其他环节。
1.3“设计+采购”总承包
承包商负责工程项目的设计和采购，工程项目施工由其他承包商完成，在设计和采购过程中，承包商还可能为业主提供咨询工作或者施工管理等工作。
1.4“设计+管理”总承包
承包商仅负责工程项目的设计和管理工作，其他环节由其它承包商承包
1.5项目管理承包
承包商受业主委托，对工程项目的全过程进行监督和管理，包括项目规划、工程招标、设计、采购和工程施工、竣工验收等各环节。
2工程总承包项目管理的特点
2.1承包商在项目立项前介入
通常，承包商为了与业主建立良好的关系，都会在项目立项前介入，通过熟悉工程的周边环境和具体情况，向业主了解项目的立项依据以及开发意图和目标，为立项后的招投标做好充足准备，使报价更加科学，降低风险。
2.2承包商关注工程项目的整体需求和根本目标
承包商对项目的经营、运行和融资及施工方案的设计和优化进行全方位的了解和关注，降低了业主对施工方案和施工过程管理的关注度。
2.3总承包需要不同企业的资源整合和优化
采用总承包管理模式的工程规模通常都非常大，建设周期长、资金投入大、技术复杂性强，单独一家企业很难完成，就算完成，经济效益也很难实现，因此，总承包管理模需要跨越地域甚至国界的多家企业进行资源整合，形成稳固的供应链，这样的组合才能在招标过程中具有竞争力且实现报价最低的原则[1]。
2.4总承包商的权利和风险都较大
在工程总承包管理模式中，业主仅仅对工程的总体规划作出要求，例如，工程的总工期、总成本及技术标准和功能目标等，施工管理的全过程由总承包商负责，承包商拥有采购、设计、施工管理等方面的自由和权利，同时，施工全过程的风险也都将由总承包商负责[2]。
2.5总承包商一体化管理，避免了责任落实不到位
总承包商具有清晰完善的责任体制，对项目设计、施工、供应及管理等全方位的负责，使得项目流程中不存在责任盲区或混乱模糊、责任不明的现象，极大的提高了工程质量、缩短了工程进度。
3我国工程总承包管理模式的现状及存在的问题
3.1企业组织机构与项目管理体系难以满足总承包管理模式的需求
目前，我国大部分工程建设单位没有建立与工程总承包管理模式相协调的企业组织机构和项目管理体系，通常仅设有统一的工程总承包部门，缺乏独立的采购部、供应部、运营部、施工管理部等专业部门，工程总承包部门工作缺乏专业性和针对性。
3.2总承包管理机制和制度不适应时代发展的要求
我国很多企业的缺乏完善的总承包管理机制和制度，采用传统承包模式的工作手册和流程，还有一部分企业的管理机制落后，缺乏计算机管理系统，管理体制、方法、程序等也与国外成熟模式脱节，难以适应时代发展的需求。
3.3总承包管理人员素质参差不齐
目前，建筑企业的高素质人才普遍缺少，总承包管理人员中具备专业技术、法律常识、经营能力的综合性人才就更加稀缺，尤其是随着信息化的深入，计算机管理人才的不足，更加导致我国工程总承包管理难以与国际现代化模式接轨，对项目施工过程中的质量、工期、成本、物料和安全等方面的控制难以实现预期效果。
4工程总承包管理模式优化思路
案例分析：以某集团的大型群体工程施工总承包管理为例，分析工程总承包管理模式的优化思路。
该工程是集商场、网管、绿化为一体的综合性住宅项目，总建筑面积约230万平凡米，工程造价约60亿人民币，共分为三期建设，其中一期占地约70万平方米，目前已经开始动工，由该集团总承包施工，为此，集团公司设立了工程总承包部门，负责工程的全程管理。以项目一期施工为例，工程一次性施工70万平方米，规模非常大，包含的住宅及公共建筑的数量多，合同规定工期为438天，工期十分紧张，对设备、人力和材料的需求量大，因此，管理难度也随之增大，为在保证质量的前提下，提高工程进度，该工程对总承包管理模式进行了优化。
为保证各方的权责明晰，总承包商与六个联营体签订了联合承建协议，对施工目标、权责划分、利益分配管理程序等做了明确规定；建立双控账户，保证联营企业的资金使用得到有效控制；总承包商对大宗物资进行采购，交由联营企业保管和使用；分别对门窗、桩基、防水工程和钢筋混凝土供应以及周转架料的供应签订三方协议，避免质量问题和价格波动带来的成本上涨；总承包企业负责施工现场经理、技术经理和商务经理等人员的配备，保证管理人员素质和对工程的有效监督管理，并对他们授予一定的权利，实现统一管理，提高工程质量。
该案例为工程总承包管理模式优化提供了参考建议，对案例的分析可以得出以下优化思路：一）总承包商要建立完善的管理体制，明确各方权责。二）明确总承包部门的职能分工，建立完整的采购部、试运营部、供应部等具体部门，提高总承包部门的工作效率。三）与联营企业签订三方协议，确保工程质量和成本得到有效控制四）施工现场的关键管理人员要由总承包企业内部人员担任，确保总承包部门的管理控制权，发挥集中统一管理的优势。
5结语
随着经济的不断发展，大型建设工程项目需求量越来越大，总承包管理模式是日后工程承包的主要方式，企业只有建立完善的总承包机制和管理制度，才能有效发挥工程总承包管理模式的优势，提高工程质量和施工效率。
参考文献：
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