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摘要：在现代社会，复杂多变的市场形势意味着大型企业需要采取更加灵活的组织架构，更加先进的管理理念，从而在市场中更具竞争性，而对于一个大型企业集团来说，资产规模的庞大，业务架构的复杂，就对于高效率的组织架构提出了刚需。因此，本文将对现代企业组织架构和管理控制进行深度的探讨与分析，结合现有形式对我国国有企业集团的管理实践提出相应看法。
关键词：企业集团；组织架构；控制理念
引言
在现代社会，企业集团化可以合理的整合相应资源，发挥自身综合优势，谋取最佳经济效益。进而壮大我国经济支柱产业，提高我国整体经济结构，优化实现整体产业架构的升级，是我国在当代国际竞争之路上所必经的过程。因此在这样的背景下，如何使用相应的组织架构和先进的管理控制里面完善自身功能，提高市场应对性，是现代大型企业所面临的主要问题。
1、组织架构演变过程及现代问题
1.1组织架构演变历史
在中国企业的发展历史实际上是企业文化发展历史，企业集团作为中国一种相当特殊的经济组织体，它通过企业内部成员之间的资源共享，优势共享，理念共享，来实现整体经济架构的利益最大化，公司集团化使得集团内部成员可以通过一个固有的工作目标产生协同效应，从而形成竞争优势[1]。
在当代社会，经济体制的变化则深刻的反映了我国在大型企业集团的组织架构变化，传统模式的，以母子公司为基础，同时拥有事业线与直线职能管理单元的企业呈现主流化。而随着经济的发展，大型企业集团在同时拥有母子公司事业部和直线职能管理单元的情况下，要想实现整个企业集团的市场灵活应对内部合理竞争相当困难。例如集团管理层对事业部控制太紧，一方面可能会力不从心，也可能会导致子公司事业部管理人员失去自主性，创造性和市场的警惕性，甚至会造成整个企业文化的固步不前，而控制不力又会导致事业部容易做出的一些错误决定。而对应产生的一些后果需要公司集团背负。因此大型的企业集团如何把握整个控制中的平衡点，如何在企业运转的过程中利用组织架构。对整个企业的文化历程形成一种推动式进化式作用。这就需要理论与实践的相应结合。
1.2现代组织架构存在的问题
在1989年底，当时国家计划单位的集团企业共有15家，而根据统计，当时全国各地登陆注册的总数已经超过2000家，随着我国市场经济的逐步向前，企业规模的逐步扩大，数量和质量都与当年发生了天壤之别，与此同时企业更多的愿意抱团，相同派系的企业集团开始出现，而在这种企业集团的背后却仍然存在着许多问题，首先企业集团更多的是强调自愿，平等互利的理念原则约束，而缺乏相应的法律原则同时大部分的企业集团的形成是通过兼并控股的形式，缺乏一定的稳定性和人心的凝聚力，导致了企业集团在形成派系过后，核心企业。反而出现了经济实力下降，主导地位下降，无法有效的控制整个集团内部成员进行合理的生产安全工作。而最后由于整个企业在兼并合作的过程中，企业内部管理素质参差不齐制度的不完善，导致了在而形成集团过后，整体公司的管理理念较为落后，管理情况较为混乱，使得集团经济效益反而出现下滑。
因此将理论与实践相互结合，让集团企业功能得到充分的释放，建立起合适大型企业派系使用的组织架构是整个问题根本性的解决方法。
2、现在主流大型企业市场架构分析
对于现在企业来说，如图1所示，其为企业组织架构示意图，大部分的企业的组织架构都是一种混合型的组织架构，相当多的企业采用的是母公司设立事业部业务，归事业部管理，而当事业部成长到一定的境界，又可以以子公司的形式存在，因此母公司的管理层则只需要去管理子公司的管理层，而不需要去管理子公司的具体生产线。
其次是一部分的业务是以母公司的事业部或者直线职能管理单元存在，另外一部分的业务则是以具有独立的法人地位的子公司形式，而母公司在管理方面则是拥有对子公司股份的绝对控制。也就是说母公司将一部分的业务独立出去，通过股份控制来控制子公司。
最后一种是公司规模过于庞大，多元化程度相当之高时，母公司会将具有一定类似性关联性的事业部或子公司归入到一个大型事业部之下，可以理解为跨国公司在另外一个国家所设立的分部，分部的出现可以定义为超事业部的出现，它只是将原有的核心管理层进行了一次分化，继母公司将自己的管理层分割出来，而管理独立的事业部，形成一个金字塔结构。
而这三种结构在现代的公司组织架构管理过程中则占据相当主流的条件，它们出现意味着母公司规模的成熟理念的进步。
图1大型企业集团组织架构示意图
3、梳理正确理念确定正确模式建立相应架构
在形成有效的企业集团组织架构的过程中，首先要做到的是组织结构的规模化，管理理念的统一化，对于一个集团企业而言，企业成员的多少并不代表企业绩效的最优方案，企业成员的无限量膨胀也可能会导致企业的核心实力被分散到各个分部，使得企业核心企业并没有一个很好的凝聚力，因此对企业集团来说，如何控制好成员企业，如何在现有的基础上达到整个集团的绩效最优，就需要在相对限度内扩大集团的凝聚效率。凝聚力的扩张意味着企业核心部位的管理者将自己的理念分发给下部，让整个企业集团的参与人员为了同一个目标而奋斗，因此企业集团规模化效率提高化，意味着是理念的树立，态度的端正。集团的领导者，公司可以将自己先进的管理理念与市场文化理解，分发给其他的集团分布企业，让集团分布企业学习自身长处，从而提高集团分布企业的工作效率，使得整个集团企业的经济效益上升随后[2]。以成本的有效降低来实现聚集效率的提高，将整个企业在生产经营过程中的各部分进行细分化，例如工人的细致分化，帮助企业工人改善劳动训练改善工人的薪酬待遇，提高工人的经验和技能水平。这里可以举例子，例如一家人力资源公司与实业工厂组成集体，则人力资源公司可以依托自己较为丰富的人力资源收集管理经验，帮助实业工厂在用人季大批招揽优秀工员，而实业工厂则可以依托自己丰厚的人力条件，在市场处于需求增加变化时具备一个较强的竞争能力。而这是最为基本的优势共享。
其次是生产模式多样化，在《经济学》中。明确的指出，公司当成长到一定的程度，就会发现生产不同样的产品是有利于市场竞争的，因此当企业成长到成为企业集团时，就需要利用其庞大的组织架构，来完成生产模式的多样化，杜绝公司整体经营依赖于某种单品，分散经营的风险，使得公司集团在面对市场变化时具有一定的抵抗性，扩大生产规模。因此发展多品种，跨系列的，多元化经营是现代企业在组织架构中所必须完成的目标，同时集团在决定整个公司战略的过程中，要明确每一个产品。具有的各自的生命周期，生命周期则意味着公司所依赖的产品逐渐被市场抛弃，因此公司要在上一个支柱型产品，生命周期到达前就已经为市场准备好，下一个公司的支柱型产品，而这同样需要组织架构的调整。
其次是组织架构在搭建过程中的利益分配，公司集团要明确公司的核心思想是为了整体利益的提高，因此在许多情况下，公司都必须要面临的牺牲某个事业部利益而提高整体集团经济效益的情况，在这种情况下应当要通过合适的组织架构向事业部成员进行明确的表达缓解内部矛盾，在同时公司在进行目标设立的同时，要考虑到各个事业部与各个事业部各个子公司与各个子公司，一些职能管理单元之间的。界限要保证整个公司的力量是面向市场而不是处于内耗。
因此可以总结得出，公司组织搭建过程中理念的统一化，生产模式的多样化，内部矛盾的正确调节，是大型企业集团在组织管理过程中所面临的第一道门槛。
4、合理搭建架构平台交易内部化抵御市场风险
对于现代企业集团而言，大型企业所具备的独特组织架构即为配置效率。配置效率是指企业因为组织规模的扩大，可以使得一部分资源配置于市场配置与内部配置之间，即将整个市场的交易进行组织内部化[3]。在这之前，公司集团领导者要意识到公司集团是由各个独立法人资格的市场个体所缔结的一个集体经济体，在缔结了相关合约过后，成员企业之间的身份已经从之前的完整独立的市场交易个体而成为了同一经济组织体中的一部分，集团高层管理者可以通过内部管理调整双方的价格机制，实现一系列的资源交换优势整合，而这也是核心企业所组建集团组织所需要的效果，既充分的利用了核心企业的辐射功能，领导功能，通过模拟市场的机制，通过资源的调配，优势的整合，理念的同步，消除因市场交易获取相一部分资源的高昂代价，也使得另外一部分的集团成员可以通过企业的内部交易获得足够的流动资金。例如，一家手机制作公司在企业发展的过程中，手机某一零部件一直是的对外采购，而市场的波动很容易影响采购价格，但当手机厂商加入到一个生产链集团，作为集团的一员，它可以使用内部交易完成整个采购，及我们常说的“会员价”，而对于大型企业来说，内部交易的最大优势是在于买卖双方是属于同一组织架构，因此交易的风险性相对较低，它有效的抵制了市场交易与外部交易的不确定性。其他企业可以通过资源的置换，降低交易费用，同时又为整个交易费用的不确定性，提供了一个相当可靠的约束降低。
5、结语
利润最大化是现代集团企业最核心的目的，任何企业在发展到一定的阶段开始思考是否成立组织架构，是否要形成公司企业团，都是因为自身利益瓶颈已到达一定的瓶颈因此现代集团企业不同于以往的单体企业，合理的组织架构意味着公司可以更好的抵御市场风险，可以在市场中团结取胜，而集体的力量也必将带来更强的竞争力。
参考资料：
[1]黄如福.组织如何与战略匹配[J].施工企业管理，2011（09）：81.
[2]韩东哲.国有大型企业集团设立财务公司的战略意义[J].商场现代化，2011（18）：119.
[3]岳现堂，企业财务部门职能转型初探[J].中国总会计师，2011（07）：86-87.