周堪仁
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摘要：近几年来，在我国电力建设中，电力通信工程看作是电力工程中附属的一个子流程，没有对其进行独立、有效的管理，导致通信建设最后成果的预期效果不理想。基于此，本文对电力通信工程项目优化管理进行了简要分析。
关键词：电力通信；工程项目；优化管理
电力通信工程项目管理是一项具有整体性与严格性的知识，并且较为复杂。电力通信建设项目进行科学管理的目的就是按时、优质、安全的提供通信产品，确保电网按期投产并安全、可靠、稳定、高效率的运行，通信产品并不能直接的产生经济收益，它体现在保障电网安全、可靠、稳定的运行上，并给国家经济建设、人民生活提供优质、可靠的电力产品，使电力企业取得较好的经济效益。因此，如何更进一步安全、科学、系统、高效地管理好电力通信建设管理工作具有重要意义。
1项目管理定义
想要完整地完成建设任务，就需要对项目管理采取组织措施，在工程项目管理中其有有限性及个别性2种特点。在管理层面上分析，其作为管理形式的一种存在，通常都是在特定的时间段内，将完成特定的目标为设定目标。在项目进度控制过程中，需要采取科学有效的方式进行，针对参与的工作人员进行有效的管理，对其采取最大限度的管控，控制资源效率的利用。与大众工程管理模式一样，建设项目工程对其质量成本及安全管理方面的内容都相当重视。
2电力通信工程项目管理发展
当前形式中，我国建设项目的发展管理阶段都与国外一些工业发达、优良的国家之前发展的模式比较相似。但是，我国的投资建设者能够借鉴以往的发展经验，积极地对失败进行归纳总结，针对本身能力的局限性有清晰的意识，并且明确地意识到技术专家在项目工程管理上的重要作用。在项目的决策、项目的实施环节这些阶段中有效地应用专家的专业知识及经验，提升项目的管理水平，可以在一定程度上对项目的管理发展有推动性的帮助。当前国家的经济水平在不断进步，就以当前我国建设工程管理水平与以往对比，其无论是在质量阶段或者效果方面都有了很大幅度的提高。我国的电力建设施工的项目管理模式有自身的特点。
3电力通信工程项目管理中存在的问题
3.1项目管理权威性尚缺乏
在总的电力工程管理中，电力通信工程管理一般都是属于运行维护管理的，因此就会有各种忽略和应付电力通信工程管理的情况发生。基于此，为了使通信部门参与到总的工程管理中去，则需要工程基建处等部门给予其一定的职能和权力，但是通信运行维护的压力在实际工作中比较大，又对专业的工作人员缺乏，而且通信网发展速度十分快，从而相对于技术需求和数量上来说，使得其人力资源跟不上，正是因为人力资源紧缺的原因，一般通信工程都不会设专人进行管理。因为工程的效益只有在工程结束之后才能得以体现，所以一般通信工程的管理都不是连续的，但是需要实时进行的就是通信运行维护工作，因此，有时候通信运行维护会比通信工程更加具备实效性，所以，相对而言工程管理工作如果与运行维护工作发生冲突，那么其都会更加偏向与运行维护工作，进而使通信工程管理的要求就很容易应付和忽略。
3.2职能式组织形式的固有缺点
因为通信工程是一个非独立性的项目，而电力通信部门与其他职能部门团队成员之间缺乏交流，使项目掌握整体进度的和开展相关工作，以及项目的建设也比较容易被他部门所影响。另外，通信工程管理人员从主观上来说，大多都把运行维护工作当成主要负责的工作，而常常将项目管理作为一种附加的额外工作，所以，其很难对项目工作投入更多的热情。因为这种职能式组织形式的固有缺点，从而使得项目团队中的成员的主动性和共鸣很难产生，这些细节问题都会一定程度的影响着项目的质量和进度。
3.3通信工程整体实施不连续
在工程投运过程中，如果有工期紧张的情况出现，就很可能会使得设计多班组、多技术，从而在验收环节上出现把关不严的问题，为了使工程进度加快，从而缺少流程化的管理，使联合调试的时间缩短了，在运行的可靠性和安全性上最终会留下隐患。
4电力通信工程项目管理优化措施分析
4.1电力通信工程项目管理具体优化
4.1.1在通信内部设计集中式的组织形式
对于通信设备的运行维护与管理来说，应按照由低到高的顺序建立一个包括通信班组和通信调度、监控中心以及管理组在内的三层组织机构。在此种组织结构下可以在对电力通信网络实行集中管理的同时进行分层操作；让通信调度监控中心和班组之间有效衔接、默契配合。相较于以往那种采用专业分工、各班协同抢修组织方式的运行维护体系，三层组织机构的建立使得人力资源与技术力量得以从运行维护当中解放出来，把更多的时间和精力投入到通信工程管理与专业管理当中，可以实时监控全寿命周期内的设备状况。此外，由专人担任项目经理后可以实行项目经理负责制度，并将其与工程管理部门结合到一起创建一个强矩阵式管理组织结构，对通信工程采取全智能管理。
4.1.2在通信外部创建矩阵式的组织形式
在电力通信工程当中的项目管理组织形式应采用属于矩阵式组织形式范畴的强矩阵式。对于电力通信工程来说，项目经理的设置应遵循一定原则，具体如下：基建项目经理：根据三层组织结构，该岗位项目经理主要工作内容是分工安排与工程全过程的协调工作，不同层级需要在参考工程量的基础上对人员的投入力量进行协调，同时各层人员要听从项目经理的安排。原则上来说，由管理组的工程主管担任基建项目经理。大修、技改项目的项目经理：若是网络系统或层面改造的项目，通常项目经理的职位都由通信调度员或是管理组主管担任；若是网元站端或层面系统的改造项目，项目经理一般会由班组班长或是专责工担任。
4.2策略
通信工程项目管理的关键与核心是实现组织形式与组织行为的协调发展，组织形式是组织行为的基础，组织行为又相当于组织形式的生命力，组织形式决定了组织行为成效，组织行为又体现了组织形式成效。那么在通信内部建立集中式组织形式后，需要做的就是建立一个与此种组织形式相适应的组织行为，从而使通信工程项目管理组织内部各部门都有效运转起来，把内部组织形式的优化效果应用其中，并形成一个强的矩阵式组织结构。下面从以下两个方面入手介绍下组织行为策略：
4.2.1电力通信工程项目管理流程的建立要规范化
对于三层组织模型可采用BPR――企业流程再造的方式制定工程管理流程，使各层组织结构之间的配合能够更为有序和有效。在电力通信工程管理质量和效率提升方面，可以通过创建高效、正规的管理规范来实现，具体包括服务采购申请和物资采购申请、项目申请、方式申请以及台账录入、项目验收等方面的规范。需要注意的是财务系统同工程的录入要同步，以免给资料留存和工程后期完工带来不利影响。
4.2.2创建完善的项目管理制度
以责任制为核心不断完善各项规章制度，对管理行为形成一定规范和约束的同时使管理意识与标准化建设得到强化。在达标投产要求得以实现的基础上全面优化投产水平、工艺水平、施工质量和文明施工，主要有工程管理基本制度和辅助制度两种类型，如沟通联络制度与内部专家制度、招投标制度、验收制度、申报制度、奖惩制度等。
结语
随着我国智能电网的不断发展，电力系统通信在今后推广智能电网过程中的作用一定会越来越重要，因此，为了对电力通信网络更好地建设，从而满足智能电网建设对通信平台的需求，必须使电力通信工程项目管理得到进一步优化，从而使其管理水平和管理质量提高。
参考文献：
[1]张源.浅谈电力通信工程中项目管理的作用[J].中国新通信，2015（22）．
[2]李明虎.电力配网存在的不足与电力配网可靠性的提升研究[J].企业技术开发（学术版），2015（6）.