董丁丁（无锡高等师范学校）
摘要：随着近几年经济的高速发展，市场中商品琳琅满目，企业生产饱和，但是在商品的货架上，仍能看到短缺货物，缺货问题在中国的商场、超市仍然存在。商品缺货严重影响企业的发展和消费者对企业的看法。本文通过分析消费者在面对缺货时的三种情况和缺货将对企业造成的损失，从而探讨如何减少缺货对企业的损失，并提出供应链整合是企业发展之路。
关键词：缺货延期购买安全库存供应链供应链整合供应链管理
0引言
近几年，随着原料价格上下波动，大量企业在原料市场采用观望态度，部分原料会出现供应缺货，造成企业生产原料不足，产品无法供应市场，零售企业销售缺货，形成原料供应商—制造商—零售商的连锁反应，影响消费者的购买行为。据报道中国商品的缺货现象在中国零售运营中存在着严重问题，缺货率平均高达9.9%，即消费者有约10%的可能性无法买到想要购买的商品。
缺货是指顾客想要的商品数量在顾客需要的时间和地点不可得到。包括外部缺货和内部缺货，当企业的顾客得不到订货时，我们称为外部缺货；当企业的内部某个部门得不到订货时，称为内部缺货。我们通常说的缺货是指外部缺货。外部缺货对企业的危害很大，包括：可以导致企业的销售业绩下降；导致顾客无法买到所需商品，降低顾客服务水平；导致企业竞争能力降低，顾客选择其他厂商，最终，影响企业在消费者心目中的形象和企业的声誉。内部缺货将造成企业生产不足，机器闲置，货架闲置，企业成本上升。
当企业无法满足顾客的购买需要时，我认为顾客会发生三种情况：①延期购买；②放弃购买；③转向其他企业购买。
从绝大多数企业观点来看，第一种情况（延期购买）没有损耗，但这种情况很可能发生在产品替代性非常低的情况下，或存在极大的价格优势。实际中三种情况都会对企业造成预期的或现实的成本影响。
延期购买，企业将推迟交货，如果顾客愿意等待，企业将在下一次的正常交货中满足顾客的要求，那么企业实际上没有任何损失。如果顾客不同意，将进行快速的生产交货或从其他工厂仓库供货，满足顾客要求，在这种情况下，会发生额外的订单处理和运输费用，例如要进行快速的生产交货，需进行原料的补充订货，特殊订单的处理费用比普通订单处理费用要高，同时此时原料的价格也将高于普通时间的价格；从其他工厂供货，可能需要远距离运输或采用运费较高的运输方式来满足需求。
在企业发生缺货时，有部分顾客可以等待延期购买，但是仍有一部分顾客将放弃购买或转向其他企业购买，在这种情况下，缺货将导致销售的丧失，企业的直接损失是缺货商品引起的利润损失。以我国现在零售业为例，现行零售业的缺货率约为10%，假设出现缺货时，有60%的人将放弃购买或转向其他企业购买，以一家年销售额2亿的零售企业来看，缺货将带来1200万（200000000×10%×60%=12000000）的销售损失，这部分损失仅仅是直接损失，在企业的销售过程中，会为销售做很多的前期准备，如销售人员的营销费用，大量的广告费用等等，这些费用也随着销售的丧失而损失。
另一方面，如果企业经常发生缺货行为，将使企业的经营受到影响，近而影响到企业在市场中的信誉，最终将导致企业失去顾客的信任，从而丧失顾客。顾客的丧失将使企业失去未来的收入来源，这一部分的损失很难统计。
如何避免缺货，减少缺货对企业的损失呢？我认为企业应做好两个方面：
1建立安全库存
安全库存是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不可测变化，销售与生产的数量和时机不能被准确地预测而设置的一定数量的库存，是为了防止不确定性而建立的库存。安全库存的建立，可以解决缺货问题，在顾客需求波动较大情况下，有能力持续供应，在生产不平衡情况下，可保证生产的正常化。但是安全库存的困难在于很难确定何时需要保持多少安全库存，安全库存太多则意味着存货太多，企业的持有成本升高；反之，安全库存不足则意味着将出现缺货或者销售丧失。企业决策者应根据企业的实际情况与数学方法确定最佳安全库存。
2加强供应链整合
供应链整合对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向下游的伙伴供应提供产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合，建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。
如今，对日益增涨的客户需求进行高效管理和对复杂的全球供应链过程中的产品供应进行有效控制，对合作伙伴提出了更高的要求，要求合作伙伴进行更紧密的整合。供应链的整合由三个因素组成：信息整合，合作和组织关系。
信息整合指的是信息和知识在供应链成员中实现共享，即我们现在经常说的信息共享。供应链中的企业分享需求信息，库存状态，生产能力计划，生产计划，促销计划，需求预测和交货计划。成员同时也参与协作预测和补充。
合作指的是决策权、工作职责和资源重新布署给处于供应链中最佳位置的成员。比如，某公司在过去都是自己制定补充计划，现在选择放弃这项决策权而让供应商代表它来执行这项决策权。因为这家供应商对产品，整体市场以及预测技巧方面的知识和技巧优势使其更适宜拥有这项决策权。这就是如我们现在流行的VMI（供应商管理库存）和CRP（连续性补充程序）。
供应链整合最终要改变得是企业与企业之间的关系，形成更为紧密的组织关系。供应链伙伴需要确定和维系他们之间进行交流的渠道，他们可以通过EDI（电子数据交换），互连网交换，报告组或者执行大纲实现相互之间的沟通，同时，供应链成员之间的合作关系的衡量也应该实现量化、进行整合和受到监控。这样，一个供应链成员可能负责评估另一个成员的表现。也可能由多个组织联合负责进行表现评估。这样的评估方式鼓励更紧密的协作和合作。最后，如果供应链中各成员的动机是一致的，那么供应链中的各个组织就可以为了共同的目标更紧密的协作工作。保持动机一致需要有类似共同承担风险，平等的共享利益这样的机制来保证。
供应链的整合，使企业之间的关联性更大，也使供应链上的企业快速反应市场，满足市场的需求，发挥了重要的作用，有效的避免缺货问题。
从全年的角度分析，消费者的需求，基本是稳定的，而缺货产生的原因主要来源于信息的缺失和不准确性，从而产生了有名的“牛鞭效应”。供应链上的企业应该明白，在满足消费者的愿望和需求上，他们是合作者而不是对手，相互之间应建立信任机制，并实现信息的共享，建立自动订货/补货系统，采取标准化的合作流程，实现共同的利益，达到双赢。如今，大部分的国外大型企业都实现了信息化管理，信息共享，如沃尔玛超市，允许宝洁公司访问公司内部系统，随时了解宝洁产品的销售情况，并进行及时的补货。为了更好的实现企业的长远利益，加强供应链上企业的整合势在必行。
参考文献：
[1]崔介何.《企业物流》.中国物资出版社.2002年版.
[2]乔恩·休斯.《供应链再造》.东北财经大学出版社.1999年版.
[3]罗纳德·Ｈ·巴罗.《企业物流管理》.机械工业出版社.2002年版.
[4]约翰·科伊尔.《企业物流管理》.电子工业出版社.2003年版.