孙杰
（四川蜀能电力有限公司四川成都610052）
以往的变电工程施工建设的主要形式是传统的劳务分包管理模式，逐步造成了劳务分包在工程建设中的“关键”地位。“成也劳务、败也劳务”，从安全、质量、技经、宣传、品牌上都对公司有着不容忽视的“制约”因素。劳务分包管理从公司、省公司、甚至国网公司都投入了不少的精力，通过各项劳务分包管理办法的文件出台、基建管控分包信息管理、合格分包商名录、分包安全管理规定、工程分包协议范本、分包商考核评价等一系列管理手段的不断改革与细化。从施工前的分包商选择，规范化的招投标，贯穿到整个施工的过程管理，追溯到工程竣工后的诚信考核评价，在整个不断完善、完备对分包的高压管控力度下，取得了一定的成绩。但是根据公司以往的管理经验来看，还是或多或少会出现一些不可控的局面、以及事件的发生。即使是与公司长期合作，具有一定良好信誉的合格分包商，往往在施工任务紧、工期短、目标要求高的情况下出现劳动力短缺、工程成本超控、劳资纠纷多、质量波动大、安全隐患多等的问题，直接导致合同工期、施工成本、公司形象受到极其不利的影响。我公司在中标的南隆变电站工程施工项目中，试点进行了项目部直接面对分包班组的建设管理的模式，取得了一定的管理经验及成绩。但是，此种管理模式对项目部基层管理人员的管理经验、操作经验、技术水平、人员配备等提出了更高的要求。现场的施工管理、各工种间的工作分配、协调、安全、质量的技术管控以及外部协调等工工作量极大。通过南隆变电站新建工程的经验总结，在劳务分包模式下的班组管理模式，能更好的适应当前新形势下的工程项目建设要求。
一、劳务分包下班组管理的模式操作
1、劳务分包下的班组管理模式，在招标阶段明确劳务分包商的责任义务。
①、明确劳务分包施工内容：劳务分包配合用工。
②、明确报价方式：人工工日单价与总价相结合的方式。
③、人员要求：具体到班组长及主要劳务人员花名册，明确项目管理直接延伸至班组，确定管理人员姓名、岗位、职责、数量以及班组数量、种类。
2、项目管理施工阶段的管控
①、劳务分包单位按《劳务分包协议》的约定及项目管理要求组建好班组后，由劳务分包管理人员协助，项目管理人员为管理主体，直接在每天的工作分配、工种协调、工天考勤、工效考核，采取人工定额、定量的管理方式进行管理，执行“同进同出”制度。项目部与分包商分别担当“财务”、“出纳”角色，共同监督发放班组员工工资，并将薪酬发放记录留底存档，切实保障了分包劳务人员的既得利益，“多劳多得、少老少得”的最基本的考核制度最大化的激发了劳务人员的积极性，并且完全杜绝了劳资纠纷的现象发生。
②、对合同进度、质量、安全以及公司的经营等管理目标的分解，制定基层项目建设目标。细化后的每个目标直接对劳务分包班组长进行交底及提出管理要求。通过双代号网络计划的管理模式，制定详细的月度计划、分解至周计划、落实到日计划。项目管理人员严抓“日管控”，对班组长每天直接安排施工任务，并根据当天的现场实际情况进行针对性的动态管理，进行科学的人工定额、定量，并针对不同的工种及工作项目制定完善的定额考核标准，可以有效的发挥分包劳务人员的自主积极能动性，大大提高工作效率。形成常态的“周例会”制度，参会人员由项目管理人员、劳务分包班组长、机械设备管理人员、材料员等为主体。严格周施工计划及奖罚措施，每周进行一次总结，对上周计划完成情况进行考核，并对下周的各项目标任务进行责任划分。
③、人员管理除上述的定额、工天考勤、工效考核等，还有对生产及安全技能进行跟踪管理，项目管理人员制定完善的质量、安全技术交底、技能培训等计划措施。针对部分不合格的劳务人员无法持续跟进、提升的情况，进行清场处理，并引进其它达标的劳务分包班组进场施工，杜绝了施工现场因“人”的因素而导致的质量波动大、安全隐患多的管理薄弱环节。
④、项目成本管理。在开工前就对整个项目人工成本进行核算控制，招标时在考虑劳动量、市场因素的前提下，尽量做到劳务分包班组的价格均衡，为施工过程的管理做好铺垫，创造劳务班组管理的稳定氛围，避免分包班组在施工过程薪资发放的经济纠纷。通过这种管理模式，使得项目成本更加直接与透明。直接劳务人工成本由项目考勤考核发放，并留底存档；材料（含主材、地材、消耗性材料、非消耗性材料、零星五金材料等）、机械设备、项目管理人员工资等其它费用均由项目部、公司进行直接管理，缩小了原来管理模式下的分包利润环节，为公司节约了5%～10%的利润。
二、传统的劳务分包管理与劳务分包班组化管理模式的对比
通过公司对南隆变电站工程的试点，总结经验，不光是在经济效益方面节约了利润，在进度、质量、安全、品牌形象上均取得了一定的成果。
1、定位不同
传统的劳务分包管理主动权往往掌握在劳务分包单位手中，无可厚非的会将利润点作为“唯一”的管理核心任务，因此，“利润高于一切”的认知度贯穿于整个的施工过程中。当与项目部的管理目标及管理手段发生矛盾时，第一反应往往是“推诿、抵触”，执行力度的减半与折扣，不但加大项目管理的困难度，也会对各项项目管理目标产生不利的影响。劳务分包班组化管理模式的执行者主要是项目部管理人员，作为公司基层第一线的管理者，完成工作任务，确保质量和安全，创造最优绩效是最基本工作定位。作为公司最基层的组织，完成任务目标是第一要务，保质保量是第一原则，严控进度是第一目标，强化安全是第一责任，创造绩效是第一要义，同时也是公司企业文化最直接体现的发扬者。
2、理念不同
传统的劳务分包管理模式下的劳务分包单位有着自己的管理模式与运行体系，它与合同方（业主）仅仅只是合同中的合作关系，那么它的服务主体只会是劳务分包单位。双方签订的《劳务分包合同》对于劳务分包单位来说，只是约束它的最终完成施工目标的法律约定，不能造成对它采取何种管理手段与方式的制约。因此它在追求利益最大化的同时，管理手段往往过于粗暴与简单，为创造利益为目的的管理过程，就会出现一些“不择手段”、“不计后果”的管理行为，“干一个工程，必须盈利一个工程”的理念，往往缺乏“大局意识”，不仅会对合同方（业主）的利益造成损害，严重的也许会对合同方（业主）的社会层面造成长期、持续的不利影响。劳务分包班组化管理模式的立足层面更高，不仅是在服务劳务分包单位，同时也是在为合同方（业主）创造全面位的利益关系。通过劳务分包单位与合同方（业主）的建设管理体系的整合，管理理念与双方目标达成一致，建立班组化建设的组织保障系统、制度保障系统、激励机制保障系统，形成组织健全、管理明确、责任落实、运行有效的班组建设体系，达到“整体素质提高、整体管理水平提高、整体技术能力提高、整体形象得到树立提高”的“双赢”局面。
3、管理不同
传统的劳务分包管理模式，管理执行主体主要是劳务分包管理单位的管理人员，管理水平相对不高，它的管理建设体系与制度相对比较简陋，不完善。生产建设任务的主体是“人”，不完善的建设体系与制度，往往很容易受到劳动力资源的限制，没有健全的劳动力资源管理体系，劳动力资源的管理与组织、教育培训系统、薪资待遇制度的缺失，都会造成劳动力资源的浪费与短缺的矛盾出现，劳务分包单位往往都会对于此项的管理投入不重视甚至是不投入。以往的工程建设来看，或多或少都会出现施工现场因为劳务分包单位无法系统的组织劳动力进行工程建设任务的组织与分配，而造成工期任务滞后、甚至是停工的现象发生。劳动力资源无法保证、生产技术、安全技能差、工资薪酬无法按时或不能发放到位等一系列问题的出现，逐步形成恶性循环的发展态势与隐患，不但对劳务分包单位，对合同（业主）方都会产生严重影响。劳务分包班组化管理模式，直接由公司项目管理人员进行管理，劳务分包单位管理人员协助，是在公司有着成熟的建设管理体系与制度的背景下进行的管理模式。通过公司规范工作流程，固化管理标准，重点管控现场管理、生产管理、安全管理、成本管理、培训管理、质量管理、设备管理、劳务人员台账管理等管理工作，形成团结和谐的工作氛围，增强凝聚力，并建立完善的薪酬发放、登记台帐进行管理以及激励机制，优胜劣汰使得分散、自由的劳动力资源进行有效的整合与管控，为企业建立完备的劳动力资源库。并激发劳务班组人员的积极性、认可性、自发学习性，在整体素质、技能水平上得到提高。班组是公司各项管理水平、各项建设管理目标得以提高与实现的基石，是公司形象树立与体现的最直接的执行者，因此，劳务分包班组化的管理模式更能有效的体现这一特点。
三、总结
目前的建设管理，从概、预、结算的精细化管控，已经逐步进入微利时代，施工企业在外部以及内部管理的双重压力下，生存环境相当困难。质量目标、安全目标的逐步精细，各项及管理单位评优考核、标准化评选、流动红旗检查、安全专项治理等活动种类繁多，造就施工企业从管理、人力、物力、财力等多方位加大成本投入，增加企业的财务管理风险。因此，当下的发展及生存环境的迫切要求下，需要企业进行内部“管理变革”，只有通过劳务分包班组化管理模式，实施精细化的班组管理，节约利润空间，从而提高自身的盈利能力，才能形成自己的核心竞争力，为企业的长足发展创造有力条件。