中国石油天然气股份有限公司贵州销售分公司贵州贵阳550000
随着石油工程EPC总承包业务范围不断拓展，总承包费用控制也随之要求更加“精细化”。加强总承包费用控制也是“管理要效益”的最直接的体现。
1.当前费用控制管理存在的问题
1.1总包清单漏项
目前大多数EPC项目都是采用概算降点的形式进行清单编制，由于概算和施工图存在差异，费控人员如果提前没有进行充分分析，简简单单的为了单纯的凑钱数，这样给后来的结算审计留下巨大的风险。（无损检测费用是含在概算指标里面EPC报价应该单独罗列，配套接口费用建议具体明细分开罗列）有些总包项目的详勘是业主直接外委的，那么地基处理尤其是建构筑物的地基处理应该单独罗列工程量便于对业主的索赔。
1.2施工分包清单漏项、清单描述不清楚、清单工程量不扒图
在施工分包过程中由于时间紧迫，往往费控人员编制清单比较仓促，尤其是对清单工程量不进行进一步核准。施工分包后进行施工作业时施工分包商提出清单漏项、清单描述与实际情况不相符要求进行施工索赔现象比较多。清单编制工作内容描述时与实际发生不一致导致签证发生（管沟开挖土方的类别往往和实际不一致）。有的设计院费控部在进行施工分包时不扒图纸，清单的工程量完全依靠设计所提供的料表，这样导致费控工程师对整个施工内容缺乏系统的了解。分包清单漏项、清单描述不一致、不扒施工图这都为项目全过程费用控制埋下了巨大的隐患。
1.3分包合同约定的付款比例不太切合实际导致施工分包商缺乏积极性
目前施工分包合同大部分付款比例是按完成工程量的70%进行进度款支付，对于土建、安装等施工分包商来说都存在大量的垫资行为，这样万一出现资金短时间无法持续供给这样势必会给整个项目的建设带来居多不利的影响，EPC总承包公司应酌情考虑此项事宜。
1.4对措施项约定不太明确导致费用浪费
定额里面的措施项在实际操作过程中都会因项目的具体情况而不同。有些施工分包商利用边角料制作大罐提升的胀圈、有些施工分包商利用EPC采购的给排水管线当做临时试水管线。很多东西如果没有在清单里面描述清楚，而这些费用往往就白给施工分包商了。特别是大罐试水这道工序一定要在合同里面约定清楚，施工分包商具体的工作量（管线多大、多少；泵的数量及规格型号、同时试水几个罐的问题）。许多施工分包商项目部都跟与EPC统一办公，共用临时设施，但是临时办公场所的费用往往没有在合同专用条款里面进行明确约束。
1.5对变更及结算费用控制管理不严
设计变更大多没有经过EPC费控部核准费用后直接发至现场，导致结算过程中施工分包商出现扯皮的现象很多。有些项目出现这样的问题：“签证单的内容写着，根据EPC项目部或者XX人的要求我单位完成了哪些工作内容。”这种单子根本无法作为签证的依据，EPC项目部在进行施工安排过程中不能出现口头要求，口头要求最终还得落实到书面上，必须给施工分包商下达正式的通知。施工分包商在进行结算时必须附上这个EPC正式的通知才能作为结算的依据。有些项目竣工图都没有出来就给施工分包商结算，这样是不对的。施工分包商报签证从来只报增不报减，加之设计变更单和现场EPC项目部的指令无法及时传送到费控人员手里这样匆匆忙忙结算根本无法真实反映现场的实际费用情况。
2.项目管理过程中怎么做到费用全过程受控
2.1设计开料问题
每个EPC项目完工后，都有一批剩余物资，经现场实际计算发现设计人员材料请购时开料总是盈余过多，设计人员是否可以通过更科学的计算减少没有必要的盈余。
2.2费控部在进行施工分包过程中不扒图的问题要思考是否合适
费控工程师按照图纸进行施工分包如果仔细看图从根本上来说也是对设计图纸的一次校审过程，虽然工程量庞大，但是相比项目上的损失这点投入是值得的。再者施工分包也不是全部集中在一个时间点，费控工程师可以灵活安排。
2.3加强现场EPC管理的费用控制理念
要充分考虑企业利润，EPC不能蛮干、瞎干、更加不能不惜血本的投入。EPC项目部应从大局出发制定费用控制计划与实施计划，并定期开会总结与调控。
2.4加大EPC项目的奖惩力度
有的项目团队从源头开始就重视费用控制，通过优化设计方案、严格细化施工分包界面、仔细进行施工分包的工程量清单编制、现场管理能提前识别未知风险，为项目节省投资；许多公司的考核体系却不注重这方面，即使项目团队对费用控制管理不到位，对个人收入也完全没有影响。这样不利于发挥项目部项目管理积极性，EPC公司层面应加大对EPC项目管理过程中有突出贡献的设计、采购、费控及现场管理人员的奖励力度，反之则罚之。一旦做到了有功必奖之，有过必罚之的惩罚分明制度，这样成员的责任心、积极性才能提高。
2.5强化EPC项目经理负责制
EPC总承包公司应执行项目经理负责制，将所有的EPC项目设计、采购、费控的全部参与者的项目奖金都由项目经理进行统筹。而不是仅仅统筹设计、采购、费控几个主要负责人的奖金。
2.6强化绩效考核体系
EPC合同及施工分包合同全部签订完成后，整个项目的大体结余全部出来，应该针对这些结余量化考核指标这样才能充分调动全团队的费用控制意识。
2.7加强EPC合同的界面控制
EPC当前基本上采用的概算降点制，而很多项目的详勘都不是EPC自己进行的。这样给EPC在进行地基处理时带来的不确定因素太多，往往在这方面风险与损失也比较大。为了规避这样的风险，应在总承包合同里面明确由于详勘与实际所发生存在偏差的责任问题。对于EPC合同范围外的工程量必须取得业主正式的书面文件（最好签订补充协议）再进行设计、采购、施工作业。千万不可因为业主口头一句话，没有任何书面文件的情况下提前操作。当前很多EPC项目完工以后，由于业主的种种原因迟迟不进行竣工验收，这样导致后续管理成本增加，同时也不利于资金回收。在EPC总包合同里面必须明确考虑到这部分风险，在EPC总包合同里面必须进行相应的约定。
2.8重视基础工作
许多总承包公司以往的EPC管理都是花钱买教训。总是问题不断，主要由于没有认真总结以往项目的过失。费控工程师要进行清单包的工作分解，要针对不同类型分部分项工程，编制不同的工程量清单包。EPC总承包公司应从公司层面重视基础工作，并加大基础工作的奖励与考核制度，从而达到在过失中总结，在总结中成长，在成长中获得回报。
2.9加强限额设计管理
EPC设计各专业人员必须改变以前老作风：“保守、保守再保守；投资多少无所谓，只要项目不出事。”EPC是以设计为龙头的项目管理，如果设计还是抱着传统设计那套思路那就失去了龙头的意义。
2.10加强费用动态监控
当前各个总承包公司都在推广项目管理应用软件，项目经理应该全面了解项目时实的费用动态，为项目决策提供更加有利的依据。现场签证要及时核准费用、管理成本要细化，加强费用动态监控。
参考文献：
[1]张灿松《成本精细化管理：砍掉浪费、利润倍增十大攻略》北京：科学出版社2011