张然[1]2006年在《中九集团二公司施工项目成本控制研究》文中提出随着中国建筑市场的不断规范发展，施工项目管理的逐步深化，当前施工项目成本控制问题日益受到业内人士的关注。不少建筑施工企业都试图通过加强施工项目的成本控制，改变经营状况，有的公司甚至把改善施工项目成本控制作为提高企业市场竞争能力的唯一途径。实际上，施工项目成本控制的运行机制是否与企业的管理体制相适应对企业的影响是很大的，国内有大量由于施工项目成本控制不善而使企业效益下降甚至垮台的案例。本文以施工项目为研究对象，结合中九集团二公司实例，运用成本控制论及组织论，对我国建筑施工企业施工项目的组织管理方式和成本控制机制作了具体分析和探讨。文中首先介绍了施工项目组织与成本控制的概况，包括组织理论、成本控制理论，施工项目的组织方式，并从不同组织方式下的成本控制模式等方面进行了全面的剖析，介绍了目前国内外建筑企业施工项目成本控制的现状特点；其次，以中九集团二公司为例，分析二公司的成本控制组织模式，成本控制现状及存在问题，通过对二公司的成本控制分析，提出解决二公司成本控制方案及方案实施评价。通过对中九集团二公司成本控制的实例研究，得出施工项目成本控制必须以成本控制组织结构为依托，以成本控制具体措施为手段，达到施工项目成本控制的目的。通过本文研究，国内其他建筑施工单位可以尝试通过组织结构的优化、成本控制要素的控制加强成本管理。
罗锋燕[2]2015年在《中铁十局委内瑞拉FMO项目成本控制管理问题与对策研究》文中研究指明随着全球“一体化”经济的快速发展,中国实施“走出去”发展战略步伐也在逐步加快。中铁十局集团有限公司(简称“中铁十局”)作为国有大型建筑施工企业不负重任,秉承“追求卓越,勇于跨越”的开拓精神,成功力挺南美市场,在委内瑞拉承揽了北部平原铁路项目、矿石贸易项目以及FMO项目等。其中FMO项目是中铁十局历年承揽的海外项目中合同额最大的一个,管好FMO项目,成功控制FMO项目的成本支出,铸造精品工程,竖立中铁品牌,并以此为中心向周边南美市场辐射,占有新的建设领域是中铁十局重要的海外发展战略。因此,如何开展并加强FMO项目成本控制管理对于中铁十局践行国家“走出去”发展战略意义重大。本文以中铁十局下属委内瑞拉分公司FMO项目成本控制问题为研究实际背景,对中铁十局委内瑞拉FMO项目开展深入的项目成本控制与管理研究,主要研究内容如下：首先,基于项目管理理论,重点概述了项目成本理论、项目成本控制的内容与方法,并分析了国际工程项目管理现状。其次,在项目成本控制与管理理论概述基础上,重点研究了中铁十局委内瑞拉FMO项目成本控制及风险分析,深入分析对FMO项目所包括的工程设计、劳务用工、物资材料、施工机械、工程分包、通货膨胀等成本管理要素及运行现状,发现成本管理控制存在的问题和面临的风险点。最后,基于项目成本控制与管理理论,针对FMO项目成本控制及风险的深入分析,并结合委内瑞拉的国情,从项目责任成本管理、委籍劳务用工管理、项目分包管理和物资设备管理等方面对FMO项目的成本进行管控,优化成本控制对策。本文通过对中铁十局委内瑞拉FMO项目开展深入的项目成本控制风险研究并提出相应对策,FMO项目部通过运用成本控制策略,在经济效益、人才培养、企业形象、市场拓展等方面都取得了明显成效,为我国加强项目管理尤其是海外项目管理提供了可资借鉴的经验。
高贵云[3]2014年在《Y公司项目成本管理研究》文中认为近年来，随着我国社会经济不断发展、全社会固定投资的快速增长和城镇化水平的不断提高，建筑业已变成国民经济组成中的重要部分，成为带动国家经济快速增长的重要力量之一。但由于建筑行业是劳动密集型行业，行业集中度低，同质化竞争严重；再加上目前我国建筑企业管理比较粗放，与精细化管理相差甚远，从而导致建筑行业利润率低下。特别是2008年世界经济危机后，四万亿投资和积极的财政政策，对建筑市场起到了巨大的推动作用，大多数建筑企业的业务快速增长，生产规模迅速扩大。但管理人员数量和管控能力没有相应增长，公司配套的管理制度没有及时跟上，企业的盈利能力更加低下。微薄的利润严重阻碍了建筑企业的良性发展，企业要跨越当前的障碍，获得长远发展，核心问题在于企业能否尽可能地降低成本。建筑企业降低成本的重点是降低项目成本。研究和探索项目成本管理模式，有效地降低项目成本、获得持续竞争力，是决定企业获得长远发展的关键，也是每个建筑企业经营者首要关心的课题。本文在国内外项目成本管理的理论基础上，以Y公司的项目成本管理为研究对象，根据成本管理模式的四个重要组成部分：组织机构、管理制度、管理流程和管理资源，采用专家评分方式，逐一排查，对Y公司的项目成本管理现状进行了深入分析，指出在管理流程、激励约束机制及人力资源管理叁个方面出现的严重问题；然后结合Y公司的具体情况，从存在严重问题的项目成本管理流程、激励约束机制、人力资源管理叁个方面，对Y公司的项目成本管理模式进行了优化、完善，形成了新的一套项目施工成本管理模式，并对比分析了新旧两种模式之间的差异；最后通过新的成本管理模式在RC住宅小区项目中的推广应用，论证新的管理模式带来的明显的成效，进一步验证了该项目施工成本管理模式的效果和可实施性。通过本文的研究，笔者根据多年的项目成本管理经验和在RC住宅小区项目中的实际应用，将目标管理理论与项目经理责任制理论相结合，以人为中心，着力于项目成本管理，从优化项目成本管理流程、健全激励约束机制、加强人力资源管理等方面，对Y公司的项目成本管理模式进行优化和完善，为Y公司的项目成本管理提出了解决方案，同时也为国有建筑企业的项目成本管理模式转变提供了参考。
李洪伟, 孙怀武[4]2019年在《标杆QC小组是怎样炼成的》文中提出大庆钻探30143钻井队QC小组以生产经营为中心,创新不止,成果丰硕。“全国标杆QC(质量控制)小组”—全国质量管理小组活动的最高等级荣誉。能够获得这一称号,意味着它是全国QC小组当之无愧的榜样。最近,大庆钻探工程公司就有一支神奇的QC小组—30143钻井队“我爱创新QC小组”获得了这份殊荣。说“神奇”不是因为他们会魔法,而是因为他们继承了“粗中有细、科学求实”的铁人精神,以“小、活、实、新”为宗旨解决钻井施工现场最迫切的问题,化低效为高效,化风险为安全。
参考文献：
[1]. 中九集团二公司施工项目成本控制研究[D]. 张然. 西北大学. 2006
[2]. 中铁十局委内瑞拉FMO项目成本控制管理问题与对策研究[D]. 罗锋燕. 西南交通大学. 2015
[3]. Y公司项目成本管理研究[D]. 高贵云. 清华大学. 2014
[4]. 标杆QC小组是怎样炼成的[J]. 李洪伟, 孙怀武. 中国石油石化. 2019
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