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摘要：建设单位应优先采取工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑应积极采用工程总承包模式。明确设计管理为龙头，在原设计理念的基础上，在做好深化设计和方案优化的前提下，将设计前置，引导设计单位配合总包方进行设计制定。项目计划管控可以通过前期策划、分部实施、多方协调、考核总结等手段，用计划管控引导施工周期的管理。从管理手段和制度建设上采取措施，制定管理制度、规范管理行为，对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。
关键词：工程管理；施工；项目建设
中图分类号：F235.3文献标识码：C
引言
随着当前经济的不断发展，顾客所提出的要求不断提升，各个建筑企业想要紧跟社会发展步伐，需要将自身专业水平不断提升。工程分包是现代社会资源合理化应用的一种常用手段，除了确保劳动力专业化发展之外，劳动效率也会进一步提升，从而帮助企业在竞争市场之中获得更大优势。
1国内施工总承包管理模式发展现状
在我国施工总承包是传统的作业方式，也是运用比较多的项目管理模式。其主要是经过监理单位、设计单位和施工单位等一起来确认和执行项目任务。施工总承包管理模式中，承包单位根据项目委托工程实施项目设计，然后将施工图纸交付到业主。通过招投标确定具体的承包商，并且签订施工合同。在具体招标之前，业主单位要和监理部门进行及时的沟通和协调，配合编制和管理相关的文件，确保后期招标和评标工作的顺利开展，从而使业主方可以准确定标和签约。项目在具体实施过程中，监理工作人员要严格落实承包合同的具体标准。
在新型的管理模式中，业主单位可以更加科学的确定总承包商。同时可以通过总承包商将项目的各个部分工作进行转包。通过分包单位来确保工程建设性能和质量。业主单位主要负责整个工程项目的风险和责任，同时要通过监理部门工作人员进行监督和管理。分包单位主要负责各个部分工程，随时接受总承包商的监督和管理。通常和业主单位没有直接联系。项目在实施过程中，各方的关系如下：业主单位和设计单位、监理机构、施工总承包商、分包商是经济法律合同关系，监理机构和总承包商是监理和被监理的关系。总承包商管理模式有其独特的优势，被广泛运用到工程项目建设中。但是也存在着一定的问题，主要有以下几个方面：
首先，监理单位并不能充分的参与到项目工程中，我国目前的总承包管理模式中，很多监理人员是质量监管结构，并没有参与到项目建设的设计、决策等环节中，主要是由于业主单位缺少相关的经验，导致投资失控的风险明显增多。
其次，项目工程设计单位并不是广泛性的服务管理，设计人员并不能充分参加到施工过程中，导致设计和施工环节无法有效的连接。导致后期设计变更问题出现，直接增加了工程投资成本。
最后，我国国内设计费用的标准并不统一。针对设计单位来说，主要是为了追求经济利，通常会采用不正当的竞争手段。虽然行业内对设计单位监管力度不断增加，可以设计监理职责仍然处于空缺状态。
2施工总承包管理向工程总承包管理的转变
2.1加强设计管理，主导工程项目建设
首先要明确设计管理为龙头，要聚焦和优化设计能力，在原设计理念的基础上，在做好深化设计和方案优化的前提下，通过与业主沟通，了解业主需求，将设计前置，引导设计单位配合总包方进行设计制定。
组建设计团队，成立创新组、优化组、管理协调组等设计管理小组，充分运用现行业较为成熟的BIM技术，通过基于BIN软件及技术的运用，建立完善的设计管理体系，形成一套有效的BIM管理流程，将BIM技术的多维度发挥到极致，把BIM技术从技术工具向管理手段进行转变。
2.2强化计划管控，平衡工程项目建设
计划管控在项目管理中如同人体的血液一般，血液流通顺畅了，人体的各项机能才能保持正常。在建设工程中也一样，如果一个单项工程由于某方面原因导致停工或延误，会影响到整个项目的全盘布置，所以，项目计划管控对项目建设周期中的运营是相当关键的。项目计划管控可以通过前期策划、分部实施、多方协调、考核总结等手段，用计划管控引导施工周期的管理，比如，在项目开工前，梳理项目施工全过程中所需要做哪些工作，从投标策划、设计对接、过程施工、材料采购、分包管理到维保营运，贯穿整个项目全生命周期的计划管理。项目可通过计划考核、开展立功竞赛活动等方式，加强计划管控手段，提高工程总承包项目的计划管控能力。
2.3发挥企业整体优势，整合项目资源
当前，社会信息化程度越来越高，充分利用各方有效资源是项目能否顺利进行的基础，企业作为项目建设引导者和服务者，能否为项目提供更多的资源信息体现了企业实力。但这些信息的来源都是由项目通过施工过程中的不断收集、积累而来，所以，项目整合各方资源，企业和项目建立全产业链品牌库，是项目管理转变的必经之路。在品牌库的选择上，不仅要了解企业规模、产品质量、价格信息等硬性指标外，同时也要关注市场知名度、专业服务能力和企业信誉度等软实力，采取对单位进行动态考核、综合评价、分级管理等措施，在定期考核的基础上，健全激励机制，重点对履约、保修服务等方面评估，对优质单位给予免资格审查、内部推荐等激励措施。
2.4多专业全面发展，提升专业管理水平
项目建造多元化，以及装配式、钢结构工程的逐渐普及、机电工程、装饰装修工程的要求愈来愈高，导致项目建设人员专业管理能力的提升迫在眉睫，专业分包从业人员的专业素养愈来愈高，这就要求着总承包管理人员的专业知识和管理水平也要逐步提升，所以，项目需要在组织架构和人员配备上满足项目建设的需求，不仅要提高管理人员的专业能力，还要从管理手段和制度建设上采取措施，制定管理制度、规范管理行为，对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。（从专业分包招标、签约进场、深化设计、专项计划、材料设备订货、施工组织等管理流程；从平面布置、垂直运输、专业衔接、工序及工艺穿插、后勤配套等进行策划及管理，实现有效履约）。
2.5提升协调服务能力，实现工程完美履约
在项目全寿命周期中，总包方对各相关方的服务也是关键环节，工程建设就像一盘象棋，是各建设相关方的一场博弈，所以，能否做到做好对各参建方的服务，是对项目能否顺利施工，也是一个巨大的考验。对此，总包方不仅要做好业主的大管家，既服务好业主，协调好公共关系，又要协调服务好设计、专业分包、监理等参建相关方，通过两个延伸，即向上延伸，协调好业主进行项目建设相关程序手续办理；向下延伸，项目建成后向业主或运营单位的手续移交，只有这样，才实现工程顺利履约和既定的目标。
结束语
随着建筑市场的不断发展和完善，项目管理内容和形式越来越成熟，同时为工程总承包企业分包管理工作开展提出了更多要求。社会主义市场经济转型新时期，必须加强项目工程管理体系的完善，国内建设领域的生产力发展是生产关系变革的必然产物，对整个市场运作而言具有宏观影响。此外，生产技术、管理技术等是符合市场规律发展的微观要素。
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